企業在成長期階段應學會的三件事 我一向很榮幸能夠共同創辦和領導數碼營銷公司 Guru Online超凡網絡。在各人的共同 努力下，我們從一間最初只有四人的初創企業，發展至今時今日匯聚 300名優秀精 英。我們從位於旺角的丙級辦公室出發並只聚焦香港本地業務，逐步發展為一間立足 五個城市，設有五個分區辦公室的上市公司。我們已經從一間名不經傳的公司，搖身 一變成為業界公認的企業，贏得超過 50個獎項，其中包括來自 Facebook、LinkedIn、 Tiktok、微博，以及不同的市場營銷比賽。
這一切源於 13年前，當時我們做了一個大膽的策略，就是把我們的資源集中在 Facebook 上，當時 Facebook 的整體瀏覽量只有其主要競爭對手 Myspace、Friendster 和 Xanga 30％以下。對於每間公司來說，以行動引領文化是非常重要的事。奧林匹克 火炬過去一直以線下接力方式傳遞，直至我們決定以流動手機科技為青年奧運會引入 首個虛擬火炬傳遞活動，即是利用我們提供的技術，讓超過 100萬名用戶以前所未見 的數碼火炬接力傳遞，成功走遍超過 200個國家/地區。我要感謝我們優秀和對工作充 滿熱情的團隊，讓我們一起創造了許多個第一次經歷：為阿里巴巴在香港開設其第一 家無人商店；透過抖音的挑戰比賽，為財富 500強品牌連接了來自五個國家的20億個 用戶，令品牌的產品能在亞馬遜平台火速售罄。
就企業成長方面，根據我與多間大型企業和領導層合作的經驗所得，以下有些重點值 得加以關注。
企業在成長期階段應學會的三件事
1）可擴展性（Scalability）的好處；當中以提升單位收益來擴大規模尤其理想：
大多數的初創企業都難以在成立初期就賺到淨利潤，因此創辦人在制定增長計劃時， 應該把單位經濟效益作為關鍵指導原則。考量「每單位」的級別，以每個單位為基 礎，根據可變動成本和固定成本作出個別的估算。在構建商業模式時，經常反問自 己：我們的產品和服務能否輕易地擴大規模？他們是否已經標準化？當把整個擴縮階 段應用於其他國家時，可變動成本和固定成本會有什麼變化？新訂單對每單位的邊際 利潤帶來什麼程度的提升、維持不變，還是有所減少？
2）不以盈利與虧損為限 放眼「未來投資回報率」(future ROIC)：
大多數公司聚焦於損益表,從營利收入到利潤，因為這些都是直接的財務指標。偉大企 業會同時強調損益表和投資回報（投資資本回報率，ROIC），即是把稅後核心經營營 利除以投資資本。它能夠反映出我們在核心業務中每投入一元的資本，所預期可帶來 的回報有多少。對初創企業來說，可以考慮採納經修訂的模版-「未來投資回報率」， 它能夠就估算的投資回報率量度其臨界點。
隨著業務的增長，銷貨成本(COGS) 往往是成為制定商業計劃的焦點，因為它能夠直接 反映了「產品成本」。另一方面，投入資本能在決策過程中提供更全面的的藍圖，因 為這包含業務增長所需的全部資本，從淨營運資金（net working capital）的增加到資 本性支出(CapEx)所需。更進一步的應用，是把預計的投資回報率與公司的加權平均資 本成本(WACC)進行比較，對於主要透過股權聚籌的初創企業來說，加權平均資本成本 則可以參照風險投資者的預期內部回報率。
3）不只網羅新客戶 鞏固客戶，讓客戶對品牌產生粘性
很多企業樂於投放大量時間和資源來吸引新的顧客，是因為它能夠體現業務的增長。 這樣是好的方法。偉大的企業則視增長為兩方面的組合- 「淨客戶增長」（新客戶減 去損失客戶）以及現有客戶對品牌粘性度的增長。吸引新客戶已經並不容易，要讓他 們成為公司的忠實客戶群就更是困難。因此企業要經常反問自己，我們現有計劃是否 足以增加客戶對品牌粘性度？我們是否已經加入了新的刺激措施和付款方式，從而達 致3R (recurring, repurchase, referral)目標？即增加經常性收入（相對於一次性收入）； 重複購買（相對於單一購買）和主動推介（相對於沉默客群）？我們是否已經合併了 那些能夠增加客戶轉換成本的額外服務？
