企业在成长期阶段应学会的三件事 我一向很荣幸能够共同创办和领导数码营销公司 Guru Online超凡网络。在各人的共同 努力下，我们从一间最初只有四人的初创企业，发展至今时今日汇聚 300名优秀精 英。我们从位于旺角的丙级办公室出发并只聚焦香港本地业务，逐步发展为一间立足 五个城市，设有五个分区办公室的上市公司。我们已经从一间名不经传的公司，摇身 一变成为业界公认的企业，赢得超过 50个奖项，其中包括来自 Facebook、LinkedIn、 Tiktok、微博，以及不同的市场营销比赛。
这一切源于 13年前，当时我们做了一个大胆的策略，就是把我们的资源集中在 Facebook 上，当时 Facebook 的整体浏览量只有其主要竞争对手 Myspace、Friendster 和 Xanga 30％以下。对于每间公司来说，以行动引领文化是非常重要的事。奥林匹克 火炬过去一直以线下接力方式传递，直至我们决定以流动手机科技为青年奥运会引入 首个虚拟火炬传递活动，即是利用我们提供的技术，让超过 100万名用户以前所未见 的数码火炬接力传递，成功走遍超过 200个国家/地区。我要感谢我们优秀和对工作充 满热情的团队，让我们一起创造了许多个第一次经历：为阿里巴巴在香港开设其第一 家无人商店；透过抖音的挑战比赛，为财富 500强品牌连接了来自五个国家的20亿个 用户，令品牌的产品能在亚马逊平台火速售罄。
就企业成长方面，根据我与多间大型企业和领导层合作的经验所得，以下有些重点值 得加以关注。
企业在成长期阶段应学会的三件事
1）可扩展性（Scalability）的好处；当中以提升单位收益来扩大规模尤其理想：
大多数的初创企业都难以在成立初期就赚到净利润，因此创办人在制定增长计划时， 应该把单位经济效益作为关键指导原则。考虑「每单位」的级别，以每个单位为基 础，根据可变动成本和固定成本作出个别的估算。在构建商业模式时，经常反问自 己：我们的产品和服务能否轻易地扩大规模？他们是否已经标准化？当把整个扩缩阶 段应用于其他国家时，可变动成本和固定成本会有什么变化？新订单对每单位的边际 利润带来什么程度的提升、维持不变，还是有所减少？
2）不以盈利与亏损为限 放眼「未来投资回报率」(future ROIC)：
大多数公司聚焦于损益表,从营利收入到利润，因为这些都是直接的财务指标。伟大企 业会同时强调损益表和投资回报（投资资本回报率，ROIC），即是把税后核心经营营 利除以投资资本。它能够反映出我们在核心业务中每投入一元的资本，所预期可带来 的回报有多少。对初创企业来说，可以考虑采纳经修订的模版-「未来投资回报率」， 它能够就估算的投资回报率量度其临界点。
随着业务的增长，销货成本(COGS) 往往是成为制定商业计划的焦点，因为它能够直接 反映了「产品成本」。另一方面，投入资本能在决策过程中提供更全面的的蓝图，因 为这包含业务增长所需的全部资本，从净营运资金（net working capital）的增加到资 本性支出(CapEx)所需。更进一步的应用，是把预计的投资回报率与公司的加权平均资 本成本(WACC)进行比较，对于主要透过股权聚筹的初创企业来说，加权平均资本成本 则可以参照风险投资者的预期内部回报率。
3）不只网罗新客户 巩固客户，让客户对品牌产生粘性
很多企业乐于投放大量时间和资源来吸引新的顾客，是因为它能够体现业务的增长。 这样是好的方法。伟大的企业则视增长为两方面的组合- 「净客户增长」（新客户减 去损失客户）以及现有客户对品牌粘性度的增长。吸引新客户已经并不容易，要让他 们成为公司的忠实客户群就更是困难。因此企业要经常反问自己，我们现有计划是否 足以增加客户对品牌粘性度？我们是否已经加入了新的刺激措施和付款方式，从而达 致3R (recurring, repurchase, referral)目标？即增加经常性收入（相对于一次性收入）； 重复购买（相对于单一购买）和主动推介（相对于沉默客群）？我们是否已经合并了 那些能够增加客户转换成本的额外服务？
